最高のリーダー、マネジャーがいつも考えているたったひとつのこと を読んで 其の二

最高のリーダー、マネジャーがいつも考えているたったひとつのこと

http://d.hatena.ne.jp/DianthuDia/20080810/1218370476 の続きです。

優れたマネジメントのスキル

将来の行動を予測するのに一番役立つのは、何度も行ってきた過去の行動である。
  • 段取りのよさを知りたいとき、日々の生活でどのように段取りをしているかという具体例をきく。一般論しかいえないならそれ以上聞かない。
MGが部下に期待の内容をはっきりしめすこと。
  • 日常的なMTG、プレゼン、日常の何気ない会話で部下に期待するものを明示し続ける。
ほめること、みとめること
  • ある行動を繰り返してほしいなら、その行動をほめて認めてあげること。
  • 部下が思い上がるという誤った考えで、賞賛を惜しむと、だんだん好ましい行動が得られなくなる。
部下に気づかいを示すこと。
  • それだけでなく、業績の悪い部下には厳しくあたること。どの部下にも成功を収めてほしいからである(親心と同じ)
その他
  • 普通のMGは部下を皆同じ動きをするものとしてマネジメントする
  • 優れたMGは、部下のそれぞれ違う動きを最大限生かすようにマネジメントする。
  • 前者は個人の特性をつぶして、平均的な能力をMGはえることができる(MGはそれほど頭を使わない)
  • 後者は、MGの労力はかかるg、チームとしては前者より能力を発揮する
  • マネジメントは、限られたそれぞれ特徴ある人材をうまく組み合わせて、最大の効力を出すものである。(そのためには、部下一人一人への配慮も大事)
  • 個人の特色が、組織に貢献していない場合、その個性を使えてない。組織は個人のうちなる能力を引き出す場所ではない
  • 優れたMGに必要な第一の技能が教育本能だとすれば、第二の才能はここの違いを感じ取る能力
  • 部下の不完全な部分をなくそうとするのは無能なMG

しかし、部下についてすべてを知るのは難しい。そこで手がかりとして

  1. その人の強みと弱みを知ること
  2. その人にとって何が引き金となるかをしること
  3. その人独自の学習法を知ること

がある。

1. について

よいMGは強みを生かし(強みを生かしたことをほめる)、凡庸なMGは弱みをつぶそうとする(弱みを改善した勤勉さをほめる)

今までは、自分を正しく知る(強みや弱み)ことがいいこととされてきた。強みを過信すると、失敗すると信じられてきたからである。だが実際は、逆で正確な自己評価を行い、強みを自分で過小評価してしまうと、その過小評価した分しか出せない。


  • 自分の強みを信じている人は、「こんなもので負けてたまるか」とねばりづよい
  • 「目の前の課題の難しさには100%現実的に評価し、それを乗り越える自分の力については、楽観している」という状態に部下をさせること
  • そしてこれを続けて、成功した場合、「勤勉さではなく、強みをほめること」
  • 失敗した場合、「努力が足らなかった」という。
  • こうして、強みの自信を守る
  • 何度も失敗する場合、弱みが邪魔している可能性がある(スキルや知識が足りない)
  • 改善策として、弱みを補完するパートナーをつける
3. について

成人学習理論によれば、主な学習スタイルは3つである

  1. 分析
    • 全ての断片が重要なので、情報は絶対必要だ。何についても、知るべきことをすべて知ってやっと安心する。
    • このスタイルを教育するには、学習時間をたくさん与えること
    • 「間違いは学習の燃料になる」はこのタイプには当てはまらない
  2. 行動
    • 分析型と逆に、本番前に学ぶのではなく本番中に学ぶ
    • 教える側にとっては、このタイプは他人の話を信用しないので苛立たしい
    • しかし、果敢に新しい課題に取り組んでくれる利点もある
  3. 観察(模倣)
    • 彼らには、全体での中での位置づけをみせること
    • 優秀な誰かの隣に座らせるなどが、最も効率よく学ぶ
それぞれの強み、弱み、引き金、学習法を知るためにきく30分面接

  • 強みについて
    • ここ三ヶ月で、仕事が一番楽しかったのはいつ? 何をしていた? なぜ楽しかった?
  • 弱みについて
    • ここ三ヶ月で、仕事がいちばんつらかったのはいつ? 何をしていた? なぜ楽しかった?
  • 引き金について
    • 今まで一番うまくいったMGは? なぜうまくいった?
    • 今まででほめられたり、認められたりしたなかで、一番心に残っているのは? なぜ?
  • 独自の学習スタイルについて
    • これまでの仕事で、一番学んだと思ったのはいつか? なぜ? 一番の学習スタイルは?


4章

  • 個性の違いを超えて、人々みんなに共通する感情や要求を整えること →リーダシップの核心「広範囲の共感」
  • 有用なリーダは、人は一人ひとりちがうという真実を否定しないが、焦点はあえて別の―しかし同じくらい強力な―真実にあわせる。
人類学者 ドナルド・ブラウンによって、人類に普遍的なものがあると発見された(これに訴えかけることができれば、優れたリーダとなる)。だいたい以下の5つにまとめられる。
  1. (自分自身や家族の)死に対する不安ー安全への欲求
    • 欲求のいくつかは、自分や自分の愛するものを守りたいという衝動から生まれる
  2. 部外者に対する不安ー共同体への欲求
    • 集団の一員か、そうでないかでは、前者の方をひいきする
  3. 未来に対する不安ー明確さへの欲求
    • 未来を予測できる人間には、どの世界でも名声が与えられる
  4. 混沌に対する不安ー権威への欲求
    • 人は物事を分類したがる(年齢、色、動植物など、世界のを人工的な枠に当てはめ、混沌から遠ざかっていると自分たちを錯覚させている)
    • 民主主義になったばかりの国は、一人の権力者の権力を弱めようとせず(権力が分散し、ある意味混沌となる)、逆に強めようとする
  5. 無価値であることへの不安ー敬意への欲求
    • 名声への欲求の強さは人によって違う。強いものは主人となり、弱いものは使用人となった。
    • それが長く続き、使用人には敬意が全く払われなくなってしまった。しかし、人は皆、敬意を払われたいと思う。その使用人たちに敬意を与えたのは宗教だった。
  • 5の役割を宗教の代わりに果たすのは、MG
  • 1には、多くのリーダが働きかける。
    • 水と食料と警察を与えるのが、国民の心をつかみやすい
    • 外国での戦争の支持をつかむために、リーだが自国防衛の先制攻撃と説明するのもこのため
  • もっとも重要なのは3である。すぐれたリーダは、未知のものに対する恐れを、未来を信じる気持ちにかえることができる
  • それをするためには、情熱でも一貫性でもなく、明確さである
  • 誰のために働くかをリーダが知っていれば、どうやって資金を使うか、組織を作るかなどは自然にわかってくる
  • 例えば、「選ばれる供給者/小売業者/メーカー」と自社のスローガンをうけたとする。従業員は、スローガンが曖昧で、誰がどんな基準で選ぶのか、わからくなり、不安になる。
  • もっとも効率的な組織は、「強みを総動員し、弱みを気にしない」 by ピーター・ドラッガー
  • ライバルに勝てる会社の強みを明確にリーダが答えられれば、従業員はみな自信が持て、粘り強く創造的になる
  • 鋭い洞察はしばしば、後から見ると当たり前に思えるものだ。
  • 核となる明確な尺度をひとつだけ見せるべき。バランス・スコアカードなどは提示しない事
  • 意図を明確に示す行動としては、「体系的(システマティック)な行動」と「象徴的(シンボリック)な行動」がある
  • 体系的な行動は、決まりきった日課に割り込み、私たちを新しい活動に巻き込む。そして、私たちの日常を破壊する。(毎朝何時に朝礼など)
  • 象徴的な行動は、私たちの活動を変化させるものではない。注目を集めるだけだ。
  • 現実の複雑な事象からリーダは明確なものを、みなにみせなければならない
  • 優秀なリーダは、ものごとを凝縮する才能、突き抜けて明確なものを見つける才能がある
  • リーダは、自分の指し示したい象徴をよくあらわしている従業員をヒーローとして選ぶ(表彰するということ。これによって、リーダが目指すものがみなに伝わる)

5章

  • 職場で毎日もっとも得意な事を機会がある人(継続的な成功をする人)は20%としかいない
  • その20%になるには、「何を選ばないか」が重要
  • つまり「自分がしたくない事を見つけ出し、それをやめる」
  • 通常、いくつか成功を収めると全く新しい仕事が任される。それが、自分の強い部分とは限らないため、成功を続ける事は難しい(自由が無い)
  • 自分の弱みの仕事を拒む強さを持つことが必要
  • しかし、実際には新しい仕事は強みか弱みかわからないので、まずは引き受け、どちらかを判断した後で、次以降引き受けるか受けないか決める
  • 懸命に働くことは継続的な成功のために必要であるが、それだけでは十分ではない
  • 「継続的な成功とは、可能な限り大きな影響を長い期間与える事」
    • 名声・専門技術を求める、人の役に立ちたい、家族、キャリア 重視など、さまざまな価値観がこれにあてはまる
  • 継続的な成功には、役割特有のスキルを見につけるだけでなく、他の誰よりも有利な面を持つことだ。ありきたりな存在になればなるほど、成功は遠ざかる

6章

トニー・シュワルツ、ジム・レイヤーの「成功と幸せのための4つのエネルギー管理術ーメンタル・タフネス」 より
  • 人間の体は90分周期なので、そのタイミングで休憩を取ると良い
  • 「個人のブランド」を確立するために初期は一流企業にいくべき(一流企業がやとうリスクを負ってもほしいと思われたキャリアになる)
  • 先を読んで、普段経験できない1回限りの仕事などをやっておくとよい。なぜなら、仕事は経験がないと難しいからだ(逆に仕事がないと経験ができない)。
  • 「仕事集は常にショウタイム」
欠点の修正
  • 人はみな強みと弱みを持っているが、成長の余地が一番大きいのは弱みの分野。だから、成功のためには、弱みを改善するのが効率が良い
  • 「上司と話し合って、短所を指摘してくれないなら席を立つべきだ」
  • 快適な環境で既存のスキルをつかうだけでは、何も伸びないし、辞職を招く
  • 欠点を修正する事に人が惹かれるのは、常に私たちに課題を与え続けるからだ。
    • ただし、これらは成功者たちはやっていない。「人が一番多くのことを学ぶのは、弱みとする分野からではないという証拠である」

では、どうすれば成功を収められ続けるのか

  • あなたが何か学ぶときには遺伝子が関係してくる
  • 人によって覚えやすいものと、覚えにくいものがあるがそれは遺伝子の違い(才能)
    • 猿は言葉を覚える遺伝子が無いので、人に遺伝子が酷似していてもしゃべれない
  • 新しい課題をやるときは、以前やった課題との類似点を見つけることだ。これによって、まるで自分の強みの部分の課題をやっているように自身をもって作業できる。
  • ただし、まったく異なる課題はやってはいけない。嫌いになるからだ。
  • 成功の継続で難しいのは、成功すると責任の範囲がひろがり、仕事が見えない範囲でじりじり変化し、私たちを強みの道から引き離してしまう。
  • まとめると、「自分のしたくないことをみつけ、やめる。もちろん、新しいことに挑戦し続け、新たな強みと弱みを発見していく。弱みはできるだけ、自分の人生から切り離すように」
    • がうまくいっているかは以下の質問でわかる(三ヶ月周期)。

あなたが、課題に対して自信があると感じるのは、一日の何パーセントか?

これが、70%以上でないといけない。割っていたらすぐに、邪魔なものを抹消すること

したくないことには以下の4つがあてはまる

  1. 退屈している場合
  2. 満足感が無い場合
    • 経済的な理由や安定のためだけに、満足感が無い仕事を続けるのはあなたの最良の部分を奪うことになる
  3. ストレスを感じる場合
    • 強みを抑圧しているとき、ストレスを感じる。ストレスが限界になったら、強みの部分をやらせるしかない。しかし、それの前に気づくのなら、今の強みで無いタスクを微調整し、成功しやすくしてから、成功させて新たな強みとする
  4. 消耗している場合
    • 自分がしたくないことをかわりにしてくれるひとを見つける。自分のしたくないことをやりたがるひとは必ずいる

まとめ

  • 優れたMGには、部下にそれぞれ個性がある事、そしてMGの責務は個性を排除するのではなく、活用できるよう、役割や目標を調整することだ。
  • 優れたリーダは、全員が共有する欲求(とくに明確さ)を把握し、みなを未来に導く
  • 個人の継続的な成功は、強みの道から引き離す活動や人をいかに排除するかにかかっている